Reuma teki toisin
Blogi, Kynävieras

Reuma teki toisin

Suomen jokaisessa sairaalassa on viime vuosina metsästetty suomalaisen terveydenhuollon kadonnutta tuottavuutta. Hannele Kalskeen johtama Reumasäätiön sairaala teki näissä talkoissa toisin kuin monet pelkkään kustannusten jahtiin tyytyneet kumppaninsa.

Suomen jokaisessa sairaalassa on pohdittu keinoja oman toiminnan, ja sitä kautta myös suomalaisen terveydenhuollon tuottavuuden kohentamiseen. Oppia on haettu niin teollisuuden prosessinhallinnasta kuin yritysmaailman kulukuristakin. Johtamassani Reumasäätiön sairaalassa valittiin toinen tie. Tuottavuuden kohentamisen perinteisten keinojen sijaan Reumassa on tavoiteltu parempaa ja tuloksellisempaa toimintaa uudistamalla koko sairaalan toimintamalli. Muutoksen keskeisenä työkaluna on meillä toiminut johtami-sen kehittäminen.

Tuotantolähtöisyydestä kysyntävetoisuuteen

Julkinen terveydenhuolto Suomessa on yhä ennen muuta palvelujen tuotantoa. Taloudellisen toiminnan toinen osapuoli, kysyntä, on nykyisessä terveydenhuoltojärjestelmässämme jäsentymätön ja epämääräinen suure. Palvelut näyttävät käyttäjästään joko ilmaisilta tai ainakin halvoilta, eikä hinta- tai mikään muukaan markkinamekanismi ohjaa kysyntää. Potilailla itsellään ei yleensä ole valtaa valita sitä, missä ja miten heitä hoidetaan. Tilaaja-tuottajamalli, jolla terveydenhuollon rahoituksesta vastaavat tahot voisivat tilaajan roolissa ohjata kysyntää ja käydä kehittävää dialogia tuottavien tahojen kanssa, ei ole vielä saanut ilmaa siipiensä alle.

Niinpä tyypillisessä julkisen sektorin sairaalassa potilaita tulee sisään ”ikkunoista ja ovista” ilman, että mikään ohjaisi kysyntää. Tässä tilanteessa sairaala käpertyy tuotantoapparaatiksi, jonka fokus on tuotantotehtävästä selviytymisessä. Rahoittajan rooliksi jää maksaa laskut ilman, että sillä olisi tosiasiallista valtaa siihen, mitä on tilattu ja tuotettu.

Vuonna 1951 toimintansa aloittanut Reumasäätiön sairaala on erikoistunut reumapotilaiden hoitoon ja kuntoutukseen sekä alan tieteelliseen tutkimukseen. Erikoistuneisuus avasi sille osaltaan mahdollisuuden muutokseen kohti tilaaja-tuottajamallia hyödyntäväksi kysyntävetoiseksi sairaalaksi. Muutokseen tarvittiin kuitenkin myös koko toimintamallin ja johtamisjärjestelmän remontti.

Kolme eri bisnestä – kolme eri osaamisaluetta

Sairaala mielletään usein yhdeksi terveydenhuollon tuotantoyksiköksi, mutta itse asiassa se pitää sisällään ainakin kolme luonteeltaan varsin erilaista toiminnallista kokonaisuutta: Kiinteistötoiminnan, oheispalvelutoiminnan (eli ”hotellin”) sekä luonnollisesti varsinaisen ydintoiminnan eli sairaanhoidon. Jokainen näistä osa-alueesta vaatii johtamiselta omanlaistaan osaamista.

Reuman remontti lähti liikkeelle näiden osa-alueiden eriyttämisestä toisistaan ja johtamisjärjestelmän täydellisestä uudistamisesta. Koko johto ja keskijohto valittiin uudelleen ja heiltä edellytetään nyt myös liikkeenjohdon ammattitaitoa. Uudistuneella työnjaolla voitiin kohdentaa oikeanlaista osaamista sinne, missä sitä tarvitaan.

Ammattikuntajohtamisesta yritysjohtamiseen

Kokemuksemme on osoittanut, että johtamisen perusperiaatteet ovat täysin sovellettavissa muilta toimialoilta terveydenhuoltoon. Ammattijohtaja haluaa tietää reviirinsä rajat (kenelle raportoi) ja sen, että hänellä on mahdollisuuksia vaikuttaa. Niinpä toimintojen eriyttäminen oli myös edellytys sille, että johtoon saatiin ammattilaisia, sillä perinteiset sairaalan johtamismallit ovat pohjautuneet hierarkioihin, joissa johdon tontti on ollut sekava. Siirryimme johtamisjärjestelmään, joka vapautti eri ammattikuntien edustajat tekemään juuri sitä, missä heidän osaamisensa on vahvinta.

Osaamisen kolmen ulottuvuuden (johtamis-, akateeminen ja ammatillinen osaaminen) tunnistaminen mahdollisti johdolle todellisen tulosvastuun, johon vastuun lisäksi sisältyi myös mahdollisuus vaikuttaa toimintaan ja sen kannattavuuteen sekä velvollisuus huolehtia oman moniammatillisen tiimin osaamisesta. Organisaatiomme laajennettua johtoryhmää on systemaattisesti johtamiskoulutettu, millä olemme varmistaneet johtoryhmän yrityselämän mukaisen toiminnan.

Rohkaisevia tuloksia – ja tulevia haasteita

Uusi toimintamallimme kehitettiin yhteistyössä organisaation kanssa. Suhtautuminen muutosprosessin on ollut positiivista. Reumasairaalan suuren toiminnallisen muutoksen tulokset ovat olleet erinomaisia. Vuonna 2003 olimme Suomen tuottavin sairaala ja vuonna 2005 saimme eurooppalaisen EFQM Recognised for Excellence -tunnustuksen toiminnan ja tulosten erinomaisuudesta ensimmäisenä sairaalana Suomessa.

Olemme saaneet kiitosta rohkeasta kehittämisestä ja toimialan tulevaisuuden haasteiden tunnistamisesta. Terveydenhuollon kehittäminen entistä tehokkaammaksi, laadukkaammaksi ja kysyntälähtöisemmäksi edellyttää nyt julkisen sektorin tilaajaroolin ja osto-osaamisen ennakkoluulotonta vahvistamista. Tilaajien ja tuottajien tanssiin tarvitaan kaksi, ja askeleiden opettelemisella alkaa olla jo kiire.

***

Artikkeli on terveydenhuollon tulevaisuutta käsittelevän kolumnisarjan kolmas puheenvuoro.